Văn hoá dám lên tiếng: an toàn tâm lý trong nhóm làm việc là gì

An toàn tâm lý là niềm tin chung trong một nhóm rằng nói ra ý kiến, câu hỏi, lo ngại hay lỗi của mình sẽ không bị trừng phạt hay bẽ mặt. Khái niệm do Amy Edmondson (Đại học Harvard) phát triển từ cuối thập niên 1990. Nhóm có an toàn tâm lý không phải là nhóm dễ dãi; đó là nhóm nơi người ta dám nói "tôi thấy có vấn đề" sớm, nên lỗi được bắt trước khi thành tai hoạ. Văn hoá ấy cần can đảm của từng người, nhưng trước hết cần người đứng đầu làm cho việc lên tiếng bớt đắt.

Phát hiện bất ngờ ở bệnh viện

Giữa thập niên 1990, Amy Edmondson, khi đó là nghiên cứu sinh, tham gia một nghiên cứu về sai sót dùng thuốc ở các khoa trong hai bệnh viện tại Mỹ. Giả thuyết ban đầu nghe rất hợp lý: nhóm làm việc tốt hơn sẽ có ít sai sót hơn. Kết quả lại ngược: những nhóm được đánh giá tốt hơn báo cáo nhiều sai sót hơn.

Edmondson đặt câu hỏi: liệu các nhóm tốt có thật sự mắc lỗi nhiều hơn, hay họ chỉ dám nói ra nhiều hơn? Quan sát kỹ cho thấy khả năng thứ hai. Ở những khoa mà trưởng nhóm tiếp cận được, lỗi được coi là chuyện để học, nhân viên báo lỗi. Ở những khoa mà báo lỗi đồng nghĩa với bị khiển trách, lỗi bị giấu đi. Năm 1999, bà công bố khái niệm an toàn tâm lý trong nhóm trên tạp chí Administrative Science Quarterly, và nó trở thành một trong những khái niệm được trích dẫn nhiều nhất trong nghiên cứu về tổ chức.

Dự án Aristotle của Google

Khoảng năm 2012–2015, Google thực hiện một nghiên cứu nội bộ có tên Project Aristotle, tìm hiểu vì sao có nhóm làm việc hiệu quả, có nhóm không. Họ xét hàng trăm nhóm và nhiều yếu tố: tính cách thành viên, trình độ, cách tổ chức họp. Năm 2016, khi kết quả được tờ The New York Times đưa tin, yếu tố nổi bật nhất không phải là có người giỏi nhất, mà là an toàn tâm lý: thành viên có dám chấp nhận rủi ro trước mặt nhau không, có dám nói "tôi không biết", "tôi nghĩ ta sai" không.

Bài học từ bầu trời: Tenerife 1977

Ngày 27 tháng 3 năm 1977, tại sân bay Los Rodeos trên đảo Tenerife (quần đảo Canary, Tây Ban Nha), hai máy bay Boeing 747 của hãng KLM (Hà Lan) và Pan Am (Mỹ) va chạm trên đường băng trong sương mù dày, làm 583 người thiệt mạng. Đến nay đây vẫn là tai nạn hàng không dân dụng có số người chết cao nhất lịch sử.

Báo cáo điều tra và các phân tích sau đó chỉ ra nhiều nguyên nhân chồng lên nhau: sương mù, sân bay quá tải, liên lạc vô tuyến bị nhiễu, cách dùng từ không chuẩn. Trong đó có một chi tiết được nhắc mãi trong ngành: khi cơ trưởng KLM, một phi công rất giàu kinh nghiệm và có uy tín lớn, bắt đầu cất cánh, kỹ sư bay đã hỏi lại liệu máy bay Pan Am đã rời đường băng chưa. Cơ trưởng khẳng định là rồi, và máy bay tiếp tục chạy. Câu hỏi đúng đã được đặt ra, nhưng nó không đủ mạnh để dừng một người có uy quyền.

Từ tai nạn này và một số tai nạn khác, ngành hàng không phát triển phương pháp Quản lý nguồn lực tổ lái (Crew Resource Management, CRM), được thảo luận tại một hội thảo của NASA năm 1979 và dần trở thành chuẩn huấn luyện. Cốt lõi: mọi thành viên tổ lái có trách nhiệm lên tiếng khi thấy điều bất thường, và cơ trưởng có trách nhiệm lắng nghe. Ngành y sau đó học lại từ hàng không.

Bảng kiểm an toàn phẫu thuật: cho người ít quyền một cái cớ để nói

Năm 2008, Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) đưa ra Bảng kiểm an toàn phẫu thuật: trước khi gây mê, trước khi rạch da và trước khi bệnh nhân rời phòng mổ, cả nhóm dừng lại đọc một danh sách ngắn. Một trong những điểm đáng chú ý là mọi người trong phòng tự giới thiệu tên và vai trò. Nghe đơn giản, nhưng việc nói một câu ở đầu ca mổ giúp người ít quyền nhất (thường là điều dưỡng) dễ lên tiếng hơn khi có vấn đề.

Nghiên cứu của Alex Haynes và cộng sự (2009, New England Journal of Medicine) tại tám bệnh viện ở nhiều nước cho thấy sau khi áp dụng bảng kiểm, tỉ lệ tử vong sau phẫu thuật giảm từ khoảng 1,5% xuống khoảng 0,8%, và biến chứng cũng giảm rõ. Bảng kiểm không chỉ là danh sách việc; nó là một cách thiết kế để việc lên tiếng trở nên bình thường.

An toàn tâm lý KHÔNG phải là gì

• Không phải là dễ dãi. Edmondson nhấn mạnh: nhóm tốt cần cả an toàn tâm lý lẫn tiêu chuẩn cao. An toàn mà không đòi hỏi thì thành vùng thoải mái; đòi hỏi mà không an toàn thì thành vùng lo âu.
• Không phải ai cũng phải đồng ý. Ngược lại, nó giúp bất đồng được nói ra công khai thay vì nói sau lưng.
• Không phải là không ai chịu trách nhiệm. Lỗi do cẩu thả vẫn cần được xử lý; điều khác là cách xử lý nhắm vào học hỏi, không nhắm vào bêu riếu.

Người đứng đầu làm gì

Thành viên làm gì khi văn hoá chưa an toàn

Không phải ai cũng được làm việc trong một nhóm tốt. Khi người đứng đầu chưa mở lối, việc lên tiếng vẫn cần can đảm cá nhân. Vài cách giảm rủi ro:

• Nói bằng dữ kiện: "Ba lô hàng gần đây đều chậm hai ngày" khó bị gạt đi hơn "em thấy có vấn đề".
• Nói dưới dạng câu hỏi khi chưa chắc: "Mình đã kiểm tra trường hợp X chưa ạ?"
• Tìm đồng minh trước khi nêu ở cuộc họp lớn.
• Nói riêng trước với người có quyền quyết định, cho họ cơ hội sửa mà không mất mặt.
• Dùng kênh chính thức khi chuyện nghiêm trọng (an toàn, gian lận) mà nói trực tiếp không có tác dụng.

Trong ngành hàng không, tiếp viên và phi công được dạy một lối nói leo thang: nêu điều mình thấy, nói mình lo, đề xuất hành động, và nếu cần thì nói rõ "chúng ta phải dừng lại". Lối nói đó dùng được ở cả văn phòng lẫn công trường.

Đọc thêm / làm tiếp

• "The Fearless Organization" của Amy Edmondson (2018).
• "The Checklist Manifesto" của Atul Gawande (2009), kể lại quá trình WHO xây dựng bảng kiểm phẫu thuật.
• Báo cáo điều tra tai nạn Tenerife 1977 và các tài liệu nhập môn về Crew Resource Management.
• Câu hỏi cho người quản lý: "Lần gần nhất có người trong nhóm báo tin xấu cho mình là khi nào? Mình đã phản ứng thế nào?"