Có nhận định cho rằng: “Cấp độ thương hiệu còn quan trọng hơn số tiền mà công ty kiếm được”, điều này có nghĩa là trong một thị trường rộng lớn các đối thủ cạnh tranh, việc sở hữu một thương hiệu có tên tuổi đem lại nhiều ích lợi hơn các dòng sản phẩm vốn ngày càng bị theo kịp về chất lượng.

Các thương hiệu lớn hiện nay hầu hết chỉ duy trì chất lượng sản phẩm và tập trung vào xây dựng hình ảnh của mình nhiều hơn. Họ chính là những người thấu hiểu rằng, khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho một nhãn hàng lớn cho dù sản phẩm của họ không khác biệt nhiều với phần còn lại.

Vậy thì thời điểm nào bạn cần định hướng doanh nghiệp của mình vào việc chú trọng đầu tư thương hiệu nhiều hơn thay vì quan tâm đến sản phẩm. Hãy tham khảo những ý kiến sau đây để có cho mình những lời khuyên hữi ích nhất.

1. Những kẻ sao chép xuất hiện

Đây là một hệ quả tất yếu nếu bạn kinh doanh thành công, những kẻ bắt chước sẽ đến và cố gắng đánh cắp sản phẩm của bạn. Đây là thời điểm sống còn của doanh nghiệp khi khách hàng chỉ nhận ra bạn nhờ thương hiệu đã được gây dựng từ trước đó.

Tâm lý người tiêu dùng luôn muốn sử dụng sản phẩm của thương hiệu đầu tiên vì họ đánh giá cao bản gốc hơn bản copy. Sẽ là một bước đi khôn ngoan nếu ngay từ những ngày đầu tiên, thương hiệu của bạn đã tạo được sự tương tác và trở nên gắn bó với đời sống của người sử dụng bởi sau này, dù có bị bao nhiêu công ty sao chép ý tưởng sản phẩm, bạn cũng không cần phải lo sợ bởi đã có một lượng khách hàng trung thành hùng hậu – những người tin tưởng vào chính thương hiệu nhiều hơn là chất lượng sản phẩm hiện nay.

2. Công ty không còn trong giai đoạn “khởi nghiệp”

Khi bạn bắt đầu một công ty mới, đương nhiên tài chính đang còn hạn chế và rất nhiều doanh nghiệp chọn giải pháp đầu tư vào chiến lược sản phẩm – giá trị lõi không thể thay thế. Điều này hoàn toàn đúng đắn vào thời điểm ban đầu.

Tuy nhiên, khi đã đạt được chút ít thành công trong bước đầu kinh doanh, giá trị thương hiệu cần phải được tập trung đầu tư. Từ các kênh tiếp thị truyền thống đến trực tuyến, các công ty giờ đây nhận thấy sự quan trọng không thể chối cãi của những chiến lược xây dựng hình ảnh trên các phương tiện truyền thông xã hội. Với chi phí không quá tốn kém, các startup hoàn toàn có thể chi trả cho những chiến dịch như vậy nhằm tạo ra một thương hiệu chuyên nghiệp ngay từ đầu.

Một số doanh nghiệp mải mê theo đuổi doanh số bán hàng mà quên mất nếu có thể xây dựng được hình ảnh tốt và thương hiệu có giá trị, thậm chí lợi nhuận của họ sẽ tạo nên nhiều đột phá hơn.

3. Mở rộng chuỗi cửa hàng truyền thống

Việc mở rộng kinh doanh sang hình thức cửa hàng hay showroom truyền thống sẽ mang lại khá nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc kiểm soát chất lượng sản phẩm, đánh giá của khách hàng hay chính giá trị thương hiệu trong con mắt của họ.

Các khách hàng cũng sẽ trở nên bối rối hơn nếu đây là lần đầu tiên họ nhìn thấy công ty bạn kinh doanh theo hình thức này. Chính vì vậy, việc khiến cho người tiêu dùng ghi nhớ thương hiệu trước khi bắt đầu một lĩnh vực hay hình thức phân phối mới là vô cùng cần thiết. Bản thân họ cũng sẽ không mất thời gian để phân biệt sản phẩm của bạn với hàng tá những đối thủ cạnh tranh khác khi đã quá quen thuộc với hình ảnh công ty.

Đặc biệt, nếu xảy ra sai sót trong chất lượng sản phẩm thì điều thuyết phục khách hàng hợp lý nhất chính là thương hiệu của bạn. Người tiêu dùng hoàn toàn có thể bỏ qua những lỗi lầm đó nếu bạn là một nhãn hàng uy tín, bởi họ hiểu rằng ai cũng có thể vấp phải sai lầm.

Tuy nhiên, nếu không xây dựng thương hiệu hiệu quả và gặp phải những rắc rối trên, khách hàng sẽ một đi không trở lại.

KH không còn trả tiền duy chỉ cho sản phẩm hay dịch vụ, mà cho toàn bộ hệ thống kinh doanh (KD). Cả hệ thống KD sẽ phải thỏa mãn nhu cầu của KH, nếu không, họ sẽ mang doanh thu của doanh nghiệp (DN) sang chỗ khác, nơi họ được trải nghiệm tốt hơn để chi trả nhiều hơn.

Để KD, TT đạt hiệu quả cao hơn, các DN nhỏ và vừa (SME) Việt Nam cần phải thay đổi tư duy về quản trị TT, chiến lược xây dựng và bảo vệ thương hiệu (TH). Nếu không, sẽ mất đi lợi thế của tốc độ và sự năng động trong KD.

Tiếp thị là trách nhiệm của toàn hệ thống kinh doanh

Khi KH bỏ qua một địa điểm mua sắm vì người giữ xe hay cô lễ tân thiếu thiện cảm, có nghĩa mọi nỗ lực để có những sản phẩm tốt và khác biệt đã trở nên lãng phí. Liệu KH có tiếp tục sử dụng một sản phẩm tốt với giá hợp lý trong khi chính sách bảo hành, hậu mãi thiếu chuyên nghiệp và chưa tiện lợi? Liệu họ có chuyển sang sản phẩm thay thế khi cần mua hàng hóa của TH yêu thích mà tiệm tạp hóa gần nhà không có?…

Những câu hỏi này cũng chính là câu trả lời cho khái niệm mới về TT: “TT là quá trình kiến tạo những điều kiện hấp dẫn khiến người mua tự thuyết phục chính mình”. Hay cụ thể hơn, TT là trách nhiệm của toàn hệ thống KD.

Nhiệm vụ tối thượng của KD là tạo ra KH. Do vậy, từ quy trình, con người, văn hóa đến sản phẩm đều phải tạo nên sự khác biệt hấp dẫn để thu hút và bảo vệ KH. Thực tế đã chứng minh, khi các chủ DN, CEO đảm nhiệm công tác TT của DN sẽ hiệu quả hơn nhiều so với giao cho bộ phận chức năng.

Steve Jobs của Apple, Đặng Lê Nguyên Vũ của Trung Nguyên, Richard Brandson của Virgin Group, Lê Phước Vũ của Hoa Sen Group, ngoài vai trò là chủ DN, CEO thì họ đều là những CMO tài năng.

Đối với SME Việt Nam, quả là lãng phí nếu CEO không trực tiếp đảm nhiệm công tác TT. Đơn giản bởi TT không chỉ là truyền thông mà còn gồm nhiều việc quan trọng hơn như: phát triển sản phẩm, xây dựng quy trình, văn hóa DN, định giá bán, xác định chi phí – mô hình lợi nhuận…

Những việc này vì nhiều lý do nên rất hiếm khi được giao cho trưởng bộ phận TT. Điều này sẽ gây lãng phí không chỉ chi phí phải trả cho chức danh “giám đốc tiếp thị” được tuyển dụng, bởi phần lớn chỉ đảm nhiệm công tác truyền thông, mà còn là chi phí cơ hội.

Có đúc kết cho rằng: Trong mỗi doanh nhân thành đạt đã có tố chất của một nhà TT, nhưng trong mỗi nhà TT chưa hẳn đã có tố chất của một doanh nhân. Bởi một người TT giỏi đúng nghĩa ngoài kiến thức, nghiệp vụ còn phải có tư duy nhạy bén và trực giác như một doanh nhân. Nói cách khác là phải “ngửi” được mùi cơ hội và có tầm nhìn. Nếu chỉ có kiến thức, nghiệp vụ không thôi sẽ đánh mất nhiều cơ hội KD quý giá.

Kế toán là xương sống của tiếp thị

Warren Buffett từng nói: “Kế toán là ngôn ngữ của KD”. Suy ra, phụ trách TT mà thiếu kiến thức về tài chính – kế toán thì sẽ làm việc kém hiệu quả. Ngoài những mục tiêu khác, động lực của KD là lợi nhuận. Sự thỏa mãn KH càng cao, lợi nhuận sẽ càng cao. Lợi nhuận cũng là tiêu chí đầu tiên của trách nhiệm xã hội DN (CSR).

Việc xác định vai trò của từng sản phẩm trong chiến lược quản trị danh mục sản phẩm, xây dựng TH không đơn thuần chỉ dựa vào yếu tố ngoại vi. Hình thức luôn phải theo chức năng. Đằng sau những quy hoạch đó là các bài toán về mô hình KD và mô hình lợi nhuận cần sự góp sức của toàn hệ thống.

Khi tối đa hóa lợi nhuận cần phải giảm doanh thu chắc sẽ dễ hiểu hơn với những marketer có kiến thức về tài chính – kế toán. Tất cả các hoạt động đều là chi phí ngoài giá bán. Lợi nhuận có được như kỳ vọng phải giải bài toán của giá bán, chi phí và sản lượng, hay bài toán của thị phần bao gồm nhu cầu, giá và công suất.

Như vậy, không ai tốt hơn là CEO phải đảm đương công tác quản trị TT của DN. Nếu có giao xuống cho giám đốc tiếp thị thì phải trao thêm cả những quyền hạn nhất định, nếu không sẽ rối loạn chức năng quản trị, gia tăng xung đột lợi ích giữa các phòng ban và càng thêm lãng phí.

Chủ DN hay CEO mới có đủ quyền hạn để tổ chức hệ thống, điều tiết các nguồn lực cần thiết nhằm hiện thực hóa các kế hoạch muốn triển khai hay ngăn chặn được những rủi ro tiềm ẩn được xác định và nhận diện.

Sáng tạo phải có định hướng chiến lược

Sáng tạo không chỉ là sự khác biệt, bởi nếu khác biệt mà thiếu tính phù hợp thì sẽ vô nghĩa. Khác biệt với đối thủ, nhưng phải phù hợp với KH, bởi KH chỉ trả tiền cho những giá trị phù hợp với nhu cầu của họ. Thực tế đã chứng minh đôi lúc sáng tạo quá nhanh hay quá nhiều cũng chưa hẳn đã tốt.

Ngành điện thoại di động trên thế giới là một ví dụ, phần lớn các TH danh tiếng đều gặp khó khăn do sản phẩm càng nhiều tính năng, giá lại càng giảm. Cuộc chiến sáng tạo và đổi mới “quá đà” để giành thị phần bất chấp lợi nhuận đã đưa Nokia, Sony Ericsson… đến chỗ suy thoái.

Những tính năng cộng thêm không phù hợp với xu hướng chỉ tăng thêm chi phí thay vì giá trị gia tăng để tối đa hóa lợi nhuận. Chiến lược ít rủi ro nhất là chiến lược phù hợp với nguồn lực bên trong của DN.

Nói được mà làm không được không chỉ sẽ trở thành TH thất hứa, mà còn tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh bằng chính chi phí của mình. Cách tốt nhất để có thị trường là tạo ra xu hướng. Nhưng nếu không có khả năng tạo ra xu hướng thì tốt nhất nên thích nghi với xu hướng một cách sáng tạo.

Tuy nhiên, theo Jeff Haden – một chuyên gia có tầm ảnh hưởng trên mạng LinkedIn, cộng tác viên thường xuyên của tạp chí Inc., trên thực tế câu hỏi này có thể làm mất thời gian của cả hai bên.

Lý do, theo Haden là đa số ứng viên chẳng quan tâm gì đến câu trả lời. Nếu có đặt ra câu hỏi thì ứng viên thường muốn thể hiện bản thân với những câu hỏi “thông minh”. Đối với họ, những gì mà họ đặt câu hỏi quan trọng hơn những gì mà nhà tuyển dụng trả lời.

Nhưng cũng có một số ứng viên thật sự quan tâm đến câu trả lời. Theo Haden, những ứng viên giỏi nhất nằm trong số này và họ muốn phỏng vấn ngược lại nhà tuyển dụng để đánh giá liệu họ có thật sự phù hợp hay mong muốn làm việc với nhà tuyển dụng hay không. Trong trường hợp đó, Haden khuyên ứng viên nên đặt những câu hỏi như sau.

1. “Doanh nghiệp mong muốn tôi đạt được điều gì trong ba tháng đầu tiên?”

Các ứng viên giỏi thường muốn tạo ra những thành tích ấn tượng trong thời gian đầu làm việc tại doanh nghiệp. Họ không muốn mất thời gian vài tuần, thậm chí vài tháng để “tìm hiểu tổ chức”, hoặc tham gia vào các khóa đào tạo định hướng kéo dài. Họ muốn tạo ra sự khác biệt ngay từ những ngày đầu.

2. “Theo các tiêu chí đánh giá nhân sự của doanh nghiệp, những nhân viên giỏi nhất có những đặc điểm chung gì?”

Các ứng viên tốt cũng muốn trở thành nhân viên giỏi của doanh nghiệp sau này. Họ hiểu rằng mỗi tổ chức đều có cách đánh giá nhân sự khác nhau và muốn chủ động hiểu được những phẩm chất cần có của một nhân viên giỏi ở tổ chức mà họ đang ứng tuyển.

Những tiêu chí đó có thể bao gồm: sẵn sàng làm việc với thời gian kéo dài, đặt tính sáng tạo lên trên phương pháp giải quyết công việc, thường xuyên phát triển thành công khách hàng mới ở những thị trường mới, sẵn sàng dành thời gian huấn luyện nhân viên mới…

Những ứng viên tốt muốn nắm bắt những điều này để đánh giá liệu họ có phù hợp và biết trước phải làm những gì để trở thành những nhân viên giỏi nhất.

3. “Những yếu tố quyết định thành công đối với công việc này là gì?”

Doanh nghiệp nào cũng mong muốn nhân viên của mình tạo ra những kết quả tích cực. Mỗi công việc lại có những yếu tố hay hoạt động quan trọng, quyết định đến kết quả của nó. Khi ứng viên hiểu được những yếu tố này, họ sẽ nhanh chóng thích nghi với tổ chức, làm việc có kết quả tốt và gắn bó lâu dài với tổ chức. Doanh nghiệp thì giảm được chi phí đào tạo, cải thiện năng suất lao động.

Những ứng viên giỏi hiểu rằng giúp công ty thành công cũng đồng nghĩa với việc giúp bản thân họ thành công.

4. “Các mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp trong năm nay là gì, vị trí của tôi góp phần như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu ấy?”

Các ứng viên tốt thường tìm những công việc có mục đích và ý nghĩa rộng lớn hơn. Họ cũng muốn làm việc với những người có cùng quan điểm về công việc như mình.

5. “Tỷ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại của doanh nghiệp giới thiệu là bao nhiêu?”

Những nhân viên yêu thích công việc của mình thường chủ động giới thiệu bạn bè, người thân cùng đến làm việc với công ty của họ. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng thường mời những nhân viên, cộng sự mà mình từng quen biết, tin tưởng trước đây về làm việc cùng với mình.

Một công ty có nhiều nhân viên mới được nhân viên hiện tại của doanh nghiệp giới thiệu thường là một tổ chức có môi trường làm việc tốt và văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.

6. “Nhân viên của doanh nghiệp thường làm gì vào những lúc rảnh?”

Những ứng viên tốt thường có khuynh hướng chọn các công việc giúp họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống cũng như hòa hợp với đồng nghiệp.

Tuy nhiên, Haden cho rằng, đây là một câu hỏi khó đối với nhà tuyển dụng. Trừ khi doanh nghiệp quá nhỏ, Haden khuyên nhà tuyển dụng có thể trả lời chung chung, đưa ra dẫn chứng một số hoạt động tiêu biểu của nhân viên.

7. “Doanh nghiệp sẽ làm gì nếu…?”

Doanh nghiệp nào cũng sẽ có lúc phải đương đầu với những khó khăn, thách thức lớn như thay đổi về công nghệ, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới, thay đổi về xu hướng kinh tế… Những ứng viên tốt luôn xem đây là cơ hội để họ phát huy năng lực của bản thân, cùng phát triển và thành công với doanh nghiệp. Ngay cả khi rời công ty, họ cũng muốn để lại trên lý lịch làm việc của mình những thành tích từng đưa công ty vượt qua những khó khăn, thách thức và đi đến thành công chứ không phải vì lý do công ty đóng cửa.

Những ứng viên tốt không chỉ muốn biết doanh nghiệp đang nghĩ gì mà còn muốn biết doanh nghiệp sẽ làm gì trước những thay đổi lớn và đánh giá liệu mình có cơ hội phát triển và thành công trong khuôn khổ ấy hay không.